Die Implementierung einer neuen IT-Lösung bedeutet Veränderung für die Mitarbeiter. Gutes Change-Management ist daher ein wesentlicher Faktor für den Projekterfolg.

Veränderung: Was das wohl wieder wird…

Viele Menschen stehen Veränderungen negativ gegenüber, sie nehmen diese manchmal sogar als Bedrohung war.

Typische Ängste bzw. Bedenken von Mitarbeitern bei IT-Projekten sind:

  • Mit der neuen IT-Lösung sollen Mitarbeiter ersetzt werden.
  • Durch die neue IT-Lösung werde ich ersetzbar, ich bin nicht mehr so wichtig.
  • Jüngere Kollegen können mit der neuen IT-Lösung sicher besser und schneller umgehen als ich.
  • Werde ich mich in der neuen IT-Lösung auch zurechtfinden?
  • Diese bestehende Lösung ist gut genug, wozu also der ganze Aufwand?

Selten wenden sich Mitarbeiter mit ihren Ängsten an ihre Vorgesetzte oder an die Projektverantwortlichen. Eher schon werden diese Bedenken mit Kollegen diskutiert, viel spekuliert und schlussendlich Gerüchte in die Welt gesetzt. Auch könnten Mitarbeiter das Projekt zu torpedieren und versuchen die neue IT-Lösung zu verhindern.

Diese Widerstände sind ein nicht zu unterschätzendes Projektrisiko und deshalb sollten dafür gezielte Change-Management-Maßnahmen im Projekt eingeplant werden.

Change Management Methoden

Die Erfolgskriterien für Verhaltensänderungsprozesse sind:

  • Plausible Begründung
  • Transparente Ziele
  • Balance von Verändern und Bewahren
  • Sorgfältige Auswahl der zukünftigen Schlüsselpersonen
  • Klären rechtlicher Vorfragen
  • Weitestgehende Beteiligungsmöglichkeiten in allen Prozessphasen
  • Offene, rasche und lebendige Kommunikation
  • Sorgfältige Vorbereitung und reflektierte Steuerung des Prozesses
  • Herausfordernde aber realistische Zeitplanung
  • Offenlegen der Konfliktpotenziale und kontinuierliches
  • Der Prozess als Vorwegnahme der angestrebten Kultur

Gutes Change Management geht wie folgt vor:

  1. Notwendigkeit zur Veränderung urgieren
  2. Pionier-Team einsetzen
  3. Vision entwickeln
  4. Vision kommunizieren
  5. Mitarbeiter für die Umsetzung befähigen
  6. Quick-Wins realisieren
  7. Die Organisation nachziehen (Verbesserungen konsolidieren)
  8. Für laufende Verbesserung sorgen (Verbesserungsprozess)

Offene Informationspolitik

Informieren Sie die Mitarbeiter vollständig und möglichst frühzeitig über Sinn und Zweck der IT-Lösung sowie über die Ziele und Nicht-Ziele für das Projekt.

Aus Betroffenen Beteiligte machen

Nehmen Sie einzelne betroffene Mitarbeiter als Key-User in das Projektteam auf, damit diese die IT-Lösung mitgestalten können. Wählen Sie falls möglich nur konstruktiv denkende Mitarbeiter mit IT-Affinität für das Projekt aus. Von den anderen Mitarbeitern sollten die ausgewählten Personen als „ihre“ Vertreter im Projekt akzeptiert sein.

Respektieren Sie die Einwände der Mitarbeiter

Einwände der Mitarbeiter müssen ernsthaft behandelt und beantwortet werden. Wenn Sie hinter dem Einwand persönliche Ängste eines Mitarbeiters vermuten, so klären Sie diese möglichst im persönlichen Gespräch. Fragen Sie die Mitarbeiter auch nach ihren Vorschlägen, wie die Einwände aufgelöst werden können. Einwände und Vorschläge sollten im Projektteam und ggf. auch mit dem Projektauftraggeber diskutiert werden. Wenn schlussendlich eine andere als die von den Mitarbeitern vorgeschlagene Lösung umgesetzt wird, so begründen Sie die Entscheidung gegenüber den Mitarbeitern.

Alle Mitarbeiter am Laufenden halten

Informieren Sie alle Mitarbeiter regelmäßig über den Projektstatus, vor allem die von der Veränderung betroffenen.

Was nach deutlichem Mehraufwand klingt, bringt auch wesentliche Vorteile.

  • Das Ergebnis ist eine bessere Lösung, da die Praxiserfahrung der Mitarbeiter (Key-User) eingeflossen ist.
  • Insbesondere die im Projekt eingebundenen Mitarbeiter werden die Lösung später gegenüber ihren Kollegen verteidigen, da sie ja an der Lösung mitgearbeitet haben.
  • Sie vermindern das Risiko, dass das Projekt am Widerstand der Mitarbeiter scheitert.

Nun mag die Versuchung groß sein, möglichst viele Mitarbeiter in das Projekt einzubinden. Das ist jedoch nicht sinnvoll, da ein großes Projektteam sehr viel mehr Koordinationsaufwand bedeutet (siehe „Das Projektteam“). Wenn eine breite Einbindung der Mitarbeiter aber notwendig ist, empfiehlt sich die Einrichtung eines Projekt-Subteams, wobei nur ein Vertreter des Projekt-Subteams im Projektteam sitzt und dieser die Abstimmung mit allen anderen im Subteam übernimmt.

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