Projekt-Management Standards, die wichtigsten Projekt-Management-Tools, agiles Projekt-Management, Tipps zur Projekt-Fortschrittskontrolle.

Standards zu Projekt-Management

Folgende Projekt-Management Standards werden oft angewendet:

Die wichtigsten Tools für Projekt-Management im KMU

Projektauftrag

Im Projektauftrag werden Projektziele, Inhalt (Scope), Zeitrahmen (Termine) und Budgetrahmen definiert.

Projektleiter und Projektauftraggeber sollen diese Dokument gemeinsam erstellen.

Project-Workspace

Eine Plattform bzw. ein Dokumentarchiv, welche für das Projekt-Team und alle anderen im Projekt involvierten Personen zugreifbar ist.

Die Anforderungen an den Workspace sind:

Must-have– Dokumentverwaltung mit Versionierung (Dokument-Historie)
– Verwaltung der Zugriffsrechte auf die Dokumente/Ordner (interne/externe Personen)
Nice-to-have– Infoseite zum Projekt
– Übersicht zu Meilensteinen
– Kommunikationstools (Chat) mit dem Mitgliedern und Mitarbeitern
– Task-Lists

Am besten administriert der Auftraggeber den Project Workspace, um interne/vertrauliche Dokumente sicher zu verwahren und den Zugriff von externen Personen kontrollieren zu können.

Eventuell haben Sie bereits eine IT-Lösung im Haus (z.B. Microsoft SharePoint), welche Sie dafür verwenden können.

Ansonsten finden Sie eine große Anzahl an passenden Lösungen, wenn Sie die Websuche mit diesen Begriffen bemühen:

  • Collaboration Solution
  • Project Workspace
Achten Sie bei Cloud-Lösungen darauf, wo die Daten gespeichert werden (Datenschutzgesetz).

Liste der Ansprechpartner (Stakeholder-Liste)

Eine für alle Beteiligten einsehbare Liste mit Namen und Kontaktdaten der in das Projekt involvierten Personen unterstützt die direkte Kommunikation:

  • Name
  • Rolle im Projekt
  • Telefon
  • E-Mail
  • Chat-Adresse

Projektablauf-Plan (PAP), Projektstruktur, Arbeitspakete

Für die Projektstruktur wird das Projekt in einzelne Aufgaben (Arbeitspakete) zerlegt.

Dabei sollten Sie auf folgendes achten und ggf. Arbeitspakete weiter aufgliedern:

  • Jedes Arbeitspaket hat eine überschaubare Größe: eine realitätsnahe Schätzung der Arbeitsdauer möglich
  • Die Aufgabe ist klar definierbar und damit eindeutig delegierbar

Bei großen Projekten können Sie erst das Projekt in einem Projekt-Strukturplan darstellen, um eine erste Übersicht zu bekommen. Das ist jedoch optional und meist nicht notwendig.

Den Projektablauf sollten sie jedoch immer in einem Plan dokumentieren und dazu eignet sich ein GANTT Chart bestens.

Jedes Arbeitspaket ergänzen Sie im GANTT-Chart (oder einer eigenen Matrix) um Verantwortlichkeit, Ressourcen und Aufwand/Dauer:

  • Titel Aufgabe/Arbeitspaket
  • Starttermin
  • Dauer (auf Basis des geschätzten Aufwands und der eingesetzten Ressourcen)
  • RACI: Durchführungsverantwortlicher, involvierte Ressourcen

Umfangreiche Arbeitspakete konkretisieren

Umfangreiche Arbeitspakete werden mit AP-Spezifikationen konkretisiert:

  • Arbeitspaket-Titel
  • Inhalt: Was ist zu tun?
  • Nicht-Inhalte: Was ist nicht Inhalt?
  • Ergebnisse: Was liegt nach Abschluss des Arbeitspakets vor?
  • Leistungsfortschrittsmessung: Wie messen wir den Fortschritt der Arbeiten im Arbeitspaket?

Klassische Aufwandsschätzung

Die Aufwandsabschätzung erfolgt durch den Projektleiter, der einen oder wenige Experten für die Aufgabe zur Schätzung einbindet.

Aufwandsschätzung nach der „Planning Poker“ Methode

Scrum nutzt diese Methode, welche auch im klassischen Projekt-Management gut einsetzbar ist:

  • Die Schätzung erfolgt durch das gesamte Team, welches die Aufgabe später zu erledigen hat.
  • Die Schätzung findet in einem Meeting statt. Die Moderation erfolgt von einer Person, welche an der Schätzung nicht teilnimmt (Scrum Master, Projektleiter).
  • Schätzung eines Arbeitspakets/einer Aufgabe auf einmal:
    • Der Moderator oder ein Team-Mitglied stellt die Aufgabe vor (AP-Spezifikationen helfen dabei)
    • Das Team hat die Möglichkeit Details zu hinterfragen. Ggf. zeigt sich, dass erst noch Details geklärt werden müssen, bevor eine Schätzung möglich ist.
    • Die Schätzung erfolgt dann durch alle gleichzeitig mithilfe von Zahlen-Karten oder einer App (Scrum Poker Karten) mit einer Fibonacci-Folge. Diese Zahlenfolge spiegelt die Schätzungsunschärfen von großen Zahlen wider. Die Zahl 0 bedeutet, dass das AP zu gering ist. Die Zahl 100 oder unendlich bedeuten, dass das AP zu groß ist.
    • Die höchste und niedrigste Schätzung werden von den Schätzern erklärt
    • Das Team muss sich auf eine Zahl einigen. Ist eine Einigung nicht möglich, hilft ggf. eine Pause bzw. sollte der Moderator versuchen, einen Konsens zu finden.

Kritischer Pfad

Der kritische Pfad im Projekt beschreibt die Sequenz von Arbeitspaketen, welche keine zeitlichen Puffer aufweisen.

Das bedeutet, dass ein verzögertes Arbeitspaket am kritischen Pfad zu einer Projektverzögerung führt, wenn nicht die nachfolgenden APs gekürzt werden.

Meilenstein-Plan

Liste aller wesentlichen Ereignisse im Projekt (Meilensteine) mit dem Plan-Termin und einem (nach Erreichen dokumentierten) Ist-Termin.

Stimmen Sie die Meilenstein-Termine mit dem Projektablaufplan ab.

Ressourcen-Plan

Auf Basis des PAP (GANTT-Chart) sollten Sie in der Lage sein die benötigen Ressourcen abschätzen zu können.

Oft ist es sinnvoll die Projektressourcen dynamisch zu planen, da der Bedarf in den einzelnen Phasen unterschiedlich ist.

Stimmen Sie den Ressourceneinsatz mit dem Projektauftraggeber ab.

Tipps zu Ressourcenbeschaffung finden Sie unter Projektteam.

Budget-Plan

Der Budgetplan sollte folgende Kostenarten beinhalten:

  • Externe Kosten (externe Ressourcen, Liefer- und Support-Verträge)
  • Interne Kosten (Kosten interner Ressourcen)
  • Finanzierungskosten

Das Projektbudget wird mit der Erstellung des Projektauftrags das erste mal festgelegt, in der Praxis aber öfters angepasst (siehe Ist-Kostenkontrolle).

Task-Liste

Verwalten Sie die konkreten nächsten Tasks in einer Task-Liste.

Die Task-Liste sollte für alle im Projektteam verfügbar und ggf. auch selbständig im Status aktualisiert werden können.

Manche Project-Workspaces beinhalten Tools dafür (z.B. SharePoint).

Agiles Projekt-Management

Unter agilem Projekt-Management versteht man die iterative Vorgehensweise in sogenannten Sprints. Die detaillierte Planung erfolgt dabei nur für den jeweils nächsten Sprint.

Im Gegensatz dazu stehen die klassischen Projekte, wobei das gesamte Projekt anfangs geplant wird (Wasserfall-Methode).

Hybrides Projekt-Management verbindet diese beiden Methoden, wobei erst „klassisch“ geplant und analysiert wird und die Umsetzung dann „agil“ erfolgt.

Wann ein Projekt agil abwickeln?

Agile oder hybride Projekte empfehlen sich für die Implementierung von sehr komplexen Systemen.

Agiles Projekt-Management ist für IT-Projekte bestens geeignet, denn hier ist die Komplexität meist sehr hoch. Es ist auch die Antwort darauf, dass die Anforderungen an eine IT-Lösung oft ein bewegliches Ziel sind. Die tatsächlichen Anforderungen sind anfangs noch unklar bzw. unscharf.

In der Praxis erfolgt agiles PM oft innerhalb einem klassischen Projektumfeld, womit klassisches und agiles PM kombiniert werden (hybride Projekte):

  • Die Vorgangsweise im Projekt ist weitgehend sequentiell (Wasserfall-Methode), weil Meilensteine vorgegeben sind
  • Projekte haben feste Budgets und festgelegte Ergebnisse
  • Mitarbeiter sind in mehrere Projekte gleichzeitig involviert
  • Agiles PM erfolgt „innerhalb“ der klassisch geplanten Arbeitspakete, also z.B. bei der Entwicklung der Lösung.

Die reine agile Methode passt bestens zu internen Entwicklungsprojekten, wenn vom Management nur eine grobe Aufgabenstellung und ein Budget- und Zeitrahmen vorgegeben sind.

Eine iterative Vorgangsweise muss nicht unbedingt agiles PM bedeuten: auch mit klassischem PM kann ein Projekt in mehrere Phasen bis zur vollständigen Implementierung der IT-Lösung aufgeteilt werden.

Was bringt’s?

Agiles PM liefert schneller erste Ergebnisse und erlaubt eine Klärung der Details im Laufe des Projekts.

Dabei ist agiles PM ist nicht unbedingt schneller als klassisches Projektmanagement.

Mit agilem PM ist es allerdings möglich, das Projekt früher mit einem brauchbaren Ergebnis zu beenden. Im klassischen PM wird meist am Scope (Projektumfang) festgehalten, da dieser in der Planung und Analysephase aufwändig definiert wurde. In agilen Projekten wird hingegen öfters der Scope reduziert, um Budget- und Zeitrahmen einzuhalten.

Wann kann agiles PM nicht eingesetzt werden?

Für agiles PM muss es möglich sein, die geforderte Lösung in Teilprodukte zu zerlegen und diese dann in mehreren Schritten zu erweitern.

Wenn das nur mit hohem Overhead möglich ist, dann sollte klassisches PM eingesetzt werden. Bei physischen Endprodukten (z.B. im Bau) ist das öfters der Fall.

Sie sollten agiles PM nicht mit dem Ziel einsetzen, in kurzer Zeit mehr „herauszupressen“. Das widerspricht den agilen Prinzipien und wird langfristig zur Frustration führen.

Agile Prinzipien

Folgende Prinzipien sind von Scrum abgeleitet und müssen in agilen Projekten beherzigt werden:

  • Teilprodukte schaffen: die komplette Lösung in Teilprodukte zerlegen
  • Jedes Teilprodukt ist brauchbar: jede Iteration liefert für die Anwender brauchbare Ergebnisse.
  • Die Teilprodukte sind erweiterbar: passende Technologien einsetzen um die Teilprodukte mit wenig Overhead erweitert zu können.
  • Kurze Entwicklungszyklen: Eine Iteration (ein Zyklus zur Erstellung eines Teilprodukts) sollte max. 1 Monat dauern.
  • Veränderung begrüßen: Änderung und Feedback annehmen, die Realität akzeptieren.
  • Disziplin: Genaue Planung der Iterationen, keine Änderungen des Planes während der Abarbeitung der Iteration
  • Eigenverantwortung: Mitarbeiter suchen sich einen neuen Task aus dem aktuellen Iteration-Scope, wenn sie mit einem anderen fertig sind. Jeder Mitarbeiter hilft mit, das Ziel der Iteration zu erreichen.
  • Direkte Zusammenarbeit und Kommunikation: Anwender sind direkt am Entwicklungsprozess beteiligt und Teil des Projekt-Teams. Entwickler sprechen direkt mit den Anwendern.
  • Nachhaltiger Projektfortschritt: das Projektteam soll dauerhaft gute Ergebnisse liefern, womit Dauer-Überlastung vermieden werden muss.
  • Einfachheit bevorzugen: einfache Lösungen bevorzugen, komplizierte Anforderungen hinterfragen.
  • Selbstorganisation des Teams: Das Team soll alle notwendigen Entscheidungen selbst treffen können.
  • Kontinuierliche Verbesserung: In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt sein Verhalten entsprechend an.

In reinen agilen Projekten ist außerdem gefordert, dass alle Projekt-Mitarbeiter ausschließlich an diesem Projekt arbeiten. Damit soll das Engagement und die Verfügbarkeit der Mitarbeiter sichergestellt werden.

Projekt-Fortschrittskontrolle

Warum kontrollieren?

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!

Die Erfahrung zeigt, dass nicht alle Teammitglieder gleich engagiert am Projekt arbeiten – oft ist es die laufende Arbeit neben dem Projekt, die davon abhält. Manchmal fehlt aber auch das Engagement einzelner Personen, was die Motivation des gesamten Teams stark beeinträchtigen kann.

Kontrolle hat einen negativen Beigeschmack. Allerdings kann Kontrolle auch motivieren, wenn ein ehrliches Interesse an den Ergebnissen und Problemen des Team dahinter steht.

Mit regelmäßiger Fortschrittskontrolle erhalten Projektleiter und Projektauftraggeber einen aktuellen Status zum Projekt und können helfen, Probleme aus dem Weg zu schaffen.

Das ist die Grundlage, um die Leistungen des Teams ehrlich wertschätzen zu können oder auch Konsequenzen bei anhaltend schlechten Leistungen zu ziehen.

Die Fortschrittskontrolle ist auch die Entscheidungsgrundlage, um Projektplanung und Ressourceneinsatz an die realen Gegebenheiten anpassen zu können.

Projekt-Status-Meetings mit dem Team und Lieferanten

Das Projekt-Status-Meeting sollte ein zumindest wöchentlicher Termin mit dem ganzen Projekt-Team und den Projekt-Managern der Lieferanten sein. Wenn das Team Vollzeit am Projekt arbeitet, dann sollte es täglich ein kurzes Status-Meeting geben (z.B. in Form eines Standup-Meetings mit max. 30 min Dauer).

Das Meeting wird vom Projektleiter geführt und hat das Ziel der nüchternen Statuserhebung:

  • Aktuelle Tasks – jeder Teilnehmer präsentiert seinen Status
    • Was hat sich seit dem letzten Status-Meeting getan?
    • Welche Probleme gibt es?
    • Welche Unterstützung braucht das Team-Mitglied, um den Task abzuschließen?
  • Status der Arbeitspakete in Arbeit
    • Was fehlt, um die in Arbeit befindlichen Arbeitspakete abzuschließen?
    • Was folgt als nächstes?
  • Projekt Übersicht
    • Review Projektplan – Kritischer Pfad – Meilensteine

Projekt-Auftraggeber-Meeting

Da der Projekt-Auftraggeber normalerweise nicht direkt in die Projektarbeit eingebunden ist, sollte der Projektmanager ihn regelmäßig über den Status des Project Scope, Budget und Time unterrichten.

Dafür erstellt er einen Projektfortschrittsbericht (siehe Vorlagen) und leitet diesen an den Projektauftraggeber weiter.

Zusätzlich sollte es auch ein regelmäßiges Meeting geben, wo dieser Bericht und ggf. andere aktuelle Projektthemen besprochen werden.

Vorschlag zur Meeting-Agenda:

  • Was wurde seit dem letzten Meeting erreicht?
  • Meilenstein-Termine (time)
  • Ist-Kosten und geschätzte Gesamtkosten (budget)
  • Status der Zielerreichung (scope)
  • Änderungen bei Projektrisiken

Ziel dieser laufenden Abstimmung mit dem Auftraggeber ist, dass der Auftraggeber seine Kontrollpflicht wahrnimmt und mit einem distanzierten Blick zum täglichen Projekt-Tagesgeschäft den Projektverlauf betrachtet. Sollte das Projekt aus dem Ruder laufen, so muss der Projekt-Auftraggeber entsprechende Aktionen setzen.

Ist-Kostenkontrolle

Kontrolle der externen Ist-Kosten

Idealerweise bekommen Sie alle Rechnungen, welche das Projekt belasten, vor der Zahlung zur Freigabe. Damit können Sie die Rechnungen prüfen, ungerechtfertige beanstanden oder auch die Zahlung zurückhalten.

Meist kann Ihnen die Buchhaltung Ihnen einen aktuellen Status der externen Ist-Kosten geben.

Kontrolle der Ist-Personalkosten

Um den tatsächlichen Personalaufwand verfolgen zu können, müssen alle internen Mitarbeiter ihre Aufwände für das Projekt laufend erfassen. Dabei helfen Zeiterfassungssysteme, bei welchen die Mitarbeiter auch die Projekte/Tätigkeiten (Arbeitspaket-Nummer) eingeben können.

Wenn kein passendes Zeiterfassungssystem vorhanden ist, so sollten Sie von den Mitarbeitern das Ausfüllen eines Timesheets, welches alle Aufwände für das Projekt und die zugehörige Arbeitspaket-Nummer in einer Woche beinhaltet, verlangen.

Die Ist-Kosten sollten Sie dann pro Arbeitspaket kumulieren und den Plankosten gegenüberstellen. Je nach Fortschritt der Arbeitspaket-Ergebnisse können Sie daraus Anpassungsbedarf der Plan-Stunden erkennen.

Tools zur Projekt-Fortschrittskontrolle

Für größere Projekte empfiehlt sich der Einsatz von Tools zur laufenden Fortschrittskontrolle.

Neben der Einrichtung der Tools ist zu bedenken, dass die Datenbasis für einen effizienten Einsatz aktuell sein muss. D.h., dass alle im Projektteam die Daten mit den eingesetzten Tools erfassen und aktuell halten müssen. Das braucht manchmal sehr viel Überzeugungsarbeit.

Hilfreiche Tools sind:

  • Task-Management in einem Team (siehe Task-Liste)
  • Projektmanagement Software, z.B. Microsoft Project
  • Zeiterfassungssysteme für die Erfassung der Arbeitszeit auf verschiedene Projekte und Arbeitspakete
  • ERP-Systeme zur Erfassung von Zeitaufwänden und Ist-Kosten

Konsequenzen

Personal

Kontrolle macht gute wie schlechte Leistungen sichtbar und es ist für die Motivation des Teams wichtig, dass z.B. bei anhaltend schlechten Leistungen daraus auch Konsequenzen folgen.

Das fällt allerdings vielen Projektleitern schwer, denn in der Regel sind sie nicht die Personalverantwortlichen für die Team-Mitglieder.

Jedoch auch mit eingeschränkten Kompetenzen kann der Projektleiter etwas unternehmen:

  • Gute Leistungen werden vor dem gesamten Team sowie dem Vorgesetzten (Personalverantwortliche) gelobt
  • Erfolge werden gefeiert, z.B. wenn das Team dank gutem Einsatz einen Meilenstein erreicht hat
  • Bei Versäumnissen wird der konkrete Mitarbeiter in einem E-Mail darauf aufmerksam gemacht und die Besserung eingefordert. Im Wiederholungsfall erhält auch der Personalverantwortliche das E-Mail in CC.
  • Mitarbeiter, welche konstant die geforderte Leistung nicht erbringen, sollten aus dem Projektteam ausgeschieden werden

Termine und Budget

Eine Überschreitung des Zeit- oder Budgetrahmens muss vom Projektleiter mit dem Projektauftraggeber geklärt werden. Es ist die Entscheidung des Projekt-Auftraggebers, wie damit umgegangen wird.

Vorlagen und weitere Infos

Download “Vorlage Projekthandbuch” Projekthandbuch-Vorlage.docx – 9-mal heruntergeladen – 66 KB

Inhalt des Projekthandbuchs:

  • Projektauftrag
  • Liste Ansprechpartner
  • Arbeitspaket-Spezifikation
  • Vorlage Projektfortschrittsbericht
  • u.a.

Download “Vorlage Task-Liste” Task-Liste-Vorlage.xlsx – 9-mal heruntergeladen – 11 KB

Eine gute Informationsquelle für Projekt-Management-Basiswissen ist die Website www.projektmanagementhandbuch.de

Ein gutes Buch zu agilem PM ist Agiles Projektmanagement von Jörg Preußig.

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