Eine große Veränderung steht an: Wie geht man damit um, wenn mehrere Projekte gleichzeitig umgesetzt werden sollen?

Wir müssen schnell eine Veränderung erreichen!

Das Problem:

  • Die Vorgabe des Managements ist oft, möglichst rasch die geforderte Veränderung zu erreichen.
  • Die Umsetzung erfolgt mit mehreren Projekten, welche voneinander abhängen. Damit müssen die Projekte möglichst parallel ablaufen, um das Ziel schnell zu erreichen.
  • Veränderungen brauchen jedoch Zeit, um nachhaltig zu wirken. Damit zeigt sich der Erfolg oft erst lange nach dem Projektende.

Warum mit aller Gewalt ein Projekt durchpeitschen, schlechte Ergebnisse riskieren und deshalb ev. sogar gute Mitarbeiter verlieren?

Verstehen Sie mich nicht falsch: Es braucht Termine und einen Projektleiter, der die Einhaltung einfordert. Wenn sich die Planung aber als nicht realistisch herausstellt, dann ist eine Anpassung nur vernünftig.

Eine große Veränderung verdaut eine Organisation viel besser, wenn diese in kleinen Schritten passiert:

  • Planen Sie die Umsetzung in mehreren Phasen
  • Kommunizieren Sie das Endziel bereits am Beginn der ersten Phase, damit die Mitarbeiter wissen wohin die Reise geht.

Tipps zum Umgang mit dem Veränderungsprozess finden Sie unter Change Management.

Überlastete Mitarbeiter

Es kommt leicht zur Überlastung, wenn die Mitarbeiter neben der täglichen Arbeit (Routinearbeit) sich auch um die Projekte kümmern müssen. Denn meistens sind die Mitarbeiter mit der täglichen Arbeit schon ganz gut ausgelastet.

Damit ist „schädliches Multitasking“ vorprogrammiert. Die Mitarbeiter sind mit dem Jonglieren ihrer Aufgaben beschäftigt und finden nicht genug Zeit, inhaltlich viel weiterzubringen.

Indizien für schädliches Multitasking sind:

  • Mitarbeiter sind fast pausenlos in Meetings
  • Termine werden nicht erreicht, Projekt-Meilensteine verschieben sich immer wieder

Ein logischer Ausweg ist, zusätzliche Ressourcen für die Projekte zu finden. Gelingt das aber nicht, dann muss die Anzahl der laufenden Projekte reduziert werden.

Um zu entscheiden, welche Projekte weiterlaufen hilft eine objektive Priorisierung der Projekte (Methoden zur Priorisierung).

Meine Empfehlung für die Anzahl der parallel laufenden Projekte:

  • Die Projektmitarbeiter sollen für alle ihre Aufgaben mit der Normalarbeitszeit (Routinearbeit, Projektarbeit) auskommen.
  • Damit bleibt noch Reserve für kurze Phasen mit Überstunden, um Spitzen in der Projektarbeit abzudecken.

Risikoprojekte

IT-Projekte mit Entwicklungstätigkeiten (z.B. Individual-Software) sind Risikoprojekte. Das bedeutet, dass Sie zumindest mit mittlerer Wahrscheinlichkeit mit dem Scheitern des Projekts rechnen müssen.

Ein gescheitertes Projekt hat nicht nur negative wirtschaftliche Auswirkungen. Es kann auch zum Verlust von guten Mitarbeitern kommen, wenn diese vom Misserfolg frustriert sind.

Daher ist es sinnvoll, die Anzahl der laufenden Risikoprojekte gering zu halten. Rechnen Sie mit dem Worst Case, dass alle laufenden Risikoprojekte scheitern.

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