Eine große Veränderung steht an: Wie geht man damit um, wenn mehrere Projekte gleichzeitig umgesetzt werden sollen?

Schnell die Veränderung erreichen

Die Vorgabe des Managements ist, möglichst rasch die notwendige Veränderung zu erreichen. Dafür wurden ein paar Projekte gestartet, die wegen gegenseitiger Abhängigkeiten möglichst parallel ablaufen sollten.

Veränderungen brauchen jedoch Zeit, um nachhaltig zu wirken. Der Projekterfolg stellt sich damit erst oft lange nach dem Projektende ein.

Warum also mit aller Gewalt ein Projekt durchpeitschen, damit schlechte Ergebnisse riskieren und ev. sogar gute Mitarbeiter verlieren? Verstehen Sie mich nicht falsch: Es braucht Termine und einen Projektleiter, der die Einhaltung einfordert. Wenn sich die Planung aber als nicht realistisch herausstellt, dann ist eine Anpassung vernünftig.

Eine große Veränderung verdaut eine Organisation oft viel besser, wenn diese in kleinen Schritten passiert:

  • Planen Sie die Umsetzung in mehreren Phasen
  • Kommunizieren Sie das Endziel bereits am Beginn der ersten Phase, damit die Mitarbeiter wissen, dass noch mehr kommt.

Tipps zum Umgang mit dem Veränderungsprozess finden Sie unter Change Management.

Überlastete Mitarbeiter

Eine Überlastung tritt leicht ein, wenn sich die Mitarbeiter neben der täglichen Arbeit auch noch um Projekte kümmern müssen.

Damit ist „schädliches Multitasking“ vorprogrammiert: Die Mitarbeiter sind mit dem Jonglieren ihrer Aufgaben beschäftigt und finden nicht genug Zeit, inhaltlich viel weiterzubringen.

Indizien dafür können sein:

  • Mitarbeiter sind fast pausenlos in Meetings
  • Projekt-Meilensteine verschieben sich immer wieder

Ein logischer Ausweg ist, zusätzliche Ressourcen für die Projekte zu finden. Gelingt das aber nicht, dann muss die Anzahl der laufenden Projekte reduziert werden. Um zu entscheiden, welche Projekte weiterlaufen hilft eine objektive Priorisierung der Projekte (Methoden zur Priorisierung).

Meine Empfehlung für die Anzahl der parallel laufenden Projekte:

Die Projektmitarbeiter sollen für die täglichen Arbeit und Projektarbeit mit der Normalarbeitszeit auskommen.

Damit bleibt noch die Option für kurze Phasen mit Überstunden, um Spitzen in der Projektarbeit abzudecken.

Risikoprojekte

IT-Projekte mit Entwicklungstätigkeiten (z.B. Individual-Software) sind Risikoprojekte. Das bedeutet, dass Sie zumindest mit mittlerer Wahrscheinlichkeit mit dem Scheitern des Projekts rechnen müssen.

Ein gescheitertes Projekt hat nicht nur negative wirtschaftliche Auswirkungen. Es kann auch zum Verlust von guten Mitarbeitern kommen, wenn diese vom Misserfolg frustriert sind und einen Jobwechsel wollen.

Daher ist es sinnvoll, die Anzahl der laufenden Risikoprojekte möglichst gering zu halten. Rechnen Sie mit dem Worst-Case, dass alle laufenden Risikoprojekte scheitern.

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